Existe uma postura que considero especialmente perigosa na gestão de uma franquia.
Enquanto os resultados estão aceitáveis, o franqueado praticamente desaparece.
Não acompanha os leads.
Não devolve informações sobre vendas.
Não sabe quantas propostas foram feitas.
Não consegue explicar os principais motivos de perda.
Não verifica tempo de atendimento, follow-up, capacidade da equipe ou mudanças na concorrência.
Então os resultados caem.
De repente, aparece um responsável muito conveniente:
o gestor de tráfego.
Talvez a campanha realmente esteja ruim.
Talvez exista erro de segmentação, anúncio, palavra-chave, orçamento, rastreamento ou estratégia.
Tudo isso precisa ser investigado.
Mas existe uma diferença enorme entre investigar a responsabilidade de cada parte e procurar alguém para carregar toda a responsabilidade por um resultado que depende de um sistema.
Foi justamente por isso que um conceito do livro Responsabilidade Extrema, de Jocko Willink e Leif Babin, ficou comigo.
A ideia, adaptada ao ambiente empresarial, é desconfortavelmente simples:
quando você lidera, não pode terceirizar a responsabilidade por tudo aquilo que influencia o resultado daquilo que está sob sua liderança.
Para um franqueado, isso muda muita coisa.
Você pode terceirizar mídia.
Pode contratar vendedores.
Pode contratar agência.
Pode utilizar fornecedores homologados.
Pode receber suporte da franqueadora.
Pode delegar a operação.
O que você não consegue terceirizar é a responsabilidade de entender se a sua unidade está funcionando.
Neste artigo
- Responsabilidade extrema não significa assumir culpa por tudo
- Delegar não é abandonar
- Seu gestor de tráfego não administra sua empresa
- “Os leads pioraram” ainda não é um diagnóstico
- O resultado caiu. A primeira pergunta não deveria ser “de quem é a culpa?”
- A sua praça não assinou o contrato de franquia
- “Mas a maior unidade da rede consegue”
- Comprar uma unidade com menor demanda também é uma decisão
- Marketing não cria demanda ilimitada
- Às vezes o marketing funciona e a unidade não consegue absorver o resultado
- Um exemplo que considero particularmente maduro
- Responsabilidade extrema também vale para a agência
- A franqueadora também participa dessa equação
- Capital também não substitui responsabilidade
- O que significa assumir responsabilidade na prática
- Antes de culpar o gestor de tráfego, responda estas perguntas
- Existe uma diferença entre cobrar e transferir responsabilidade
- A maturidade aparece quando o problema é seu
- Responsabilidade não garante resultado. Melhora a qualidade da decisão.
- A pergunta que eu deixaria para todo franqueado
Responsabilidade extrema não significa assumir culpa por tudo
Antes de avançar, existe uma distinção importante.
Responsabilidade não é sinônimo de culpa.
Se uma campanha está mal configurada, a agência precisa assumir a parte que lhe pertence.
Se a franqueadora não entrega algo que contratualmente deveria entregar, existe uma responsabilidade da rede.
Se uma plataforma bloqueia uma conta ou exige uma verificação que ninguém controla diretamente, existe uma dependência externa.
Se um fornecedor não cumpre o escopo contratado, o problema não passa magicamente a ser culpa do franqueado.
Responsabilidade extrema não significa dizer:
“Tudo que der errado é culpa minha.”
Esse raciocínio seria tão simplista quanto culpar a agência por tudo.
A pergunta mais útil é:
Diante do problema que está afetando o meu negócio, qual parte está sob meu controle, qual parte depende de terceiros e o que estou fazendo para destravar o resultado?
Na Base de Evidências da agência O Condado, existe inclusive um princípio consolidado exatamente nessa direção: responsabilidade precisa vir acompanhada de autoridade e dependências claras.
Você não deveria responsabilizar integralmente alguém por uma etapa que essa pessoa não controla.
Mas existe o outro lado dessa mesma regra.
Você também não deveria usar a existência de terceiros para abandonar a responsabilidade sobre o resultado da sua unidade.
Esse é o ponto deste artigo.
Delegar não é abandonar
Imagine que você terceirizou o comercial.
Ótimo.
Agora outra pessoa atende seus leads.
Isso reduz sua carga operacional.
Não elimina sua responsabilidade gerencial.
Quem acompanha se os contatos estão sendo respondidos?
Quem verifica a qualidade do atendimento?
Quem sabe quantas oportunidades estão abertas?
Quem entende por que propostas estão sendo perdidas?
Quem percebe quando o responsável comercial começa a acumular tarefas demais?
Quem cobra correções quando o processo deteriora?
A Base de Evidências da agência O Condado registra justamente esse padrão em uma operação real.
Uma franqueada que havia terceirizado parte do comercial reconheceu que ainda precisava acompanhar CRM, atendimento e qualidade do processo, conversar com o responsável e ajustar a operação quando necessário.
Essa é uma boa interpretação de delegação.
Delegação transfere execução. Não transfere integralmente a responsabilidade gerencial.
O contrário seria bastante confortável.
Contrate uma agência para o marketing.
Um vendedor para o comercial.
Uma pessoa para a operação.
A franqueadora para dar suporte.
E, se o negócio não funcionar, procure qual fornecedor deve receber a culpa.
Isso não é gestão.
É terceirização de accountability.
Seu gestor de tráfego não administra sua empresa
Gestão de tráfego influencia uma parte importante do sistema.
Pode ajudar a gerar demanda.
Pode controlar campanhas.
Pode testar mensagens.
Pode ajustar segmentação.
Pode analisar termos de pesquisa.
Pode controlar investimento dentro do escopo acordado.
Pode melhorar mensuração.
Pode recomendar mudanças.
Mas existe uma lista igualmente importante de coisas que ele não controla sozinho.
Ele não controla quanto tempo sua equipe demora para responder.
Não controla se alguém desistiu do lead depois de uma tentativa.
Não controla se a proposta comercial é ruim.
Não controla se sua equipe está sobrecarregada.
Não controla se faltam profissionais para executar aquilo que foi vendido.
Não controla sua margem.
Não controla todos os preços da concorrência.
Não controla a reputação construída pela unidade.
Não controla a demanda existente na cidade.
Não controla as escolhas empresariais que você fez antes de contratá-lo.
É exatamente por isso que feedback comercial em franquias é tão importante.
Sem saber o que aconteceu depois do lead, marketing enxerga apenas parte do sistema.
E existe um problema ainda pior.
Quando a unidade quase não fornece informação durante semanas (ou meses) e reaparece apenas quando percebe queda nos resultados, perdeu-se justamente o período em que agência e operação poderiam ter identificado o problema juntas.
Responsabilidade extrema, nesse cenário, não significa o franqueado resolver a campanha.
Significa participar da investigação do próprio negócio.
“Os leads pioraram” ainda não é um diagnóstico
Eu trataria com muita cautela frases como:
“Os leads estão ruins.”
“Esse mês não veio ninguém bom.”
“A campanha parou de funcionar.”
“Outras unidades recebem muito mais.”
Pode ser verdade.
Mas ainda estamos diante de uma percepção, não necessariamente de um diagnóstico.
Precisamos descobrir:
quantos contatos eram válidos;
quantos estavam dentro do território;
quantos procuravam o serviço correto;
quantos receberam resposta;
quantos tiveram contato efetivo;
quantos foram qualificados;
quantos viraram oportunidades;
quantos receberam proposta;
quantos compraram;
e por que os demais foram perdidos.
Sem isso, a discussão pode se transformar em duas pessoas defendendo versões.
O gestor de tráfego diz que a campanha está boa.
O franqueado diz que os leads estão ruins.
E o dinheiro continua sendo gasto enquanto ninguém consegue localizar o gargalo.
Um dos padrões mais fortes encontrados na Base de Evidências da agência O Condado é justamente o ciclo fechado entre marketing e comercial:
Campanha → Lead → Comercial → Objeção → Proposta → Desfecho → Feedback → Campanha
Se a informação para no lead, otimização vira parcialmente uma tentativa de adivinhação.
Se você desapareceu dessa conversa, assumiu um risco gerencial.
O resultado caiu. A primeira pergunta não deveria ser “de quem é a culpa?”
Deveria ser:
o que mudou?
Demanda?
Concorrência?
Investimento?
Custo por clique?
Termos de pesquisa?
Qualidade dos contatos?
Velocidade de atendimento?
Quantidade de tentativas?
Oferta?
Preço?
Disponibilidade?
Equipe?
Capacidade operacional?
Reputação?
Sazonalidade?
Rastreamento?
Isso não é passar a mão na cabeça do fornecedor.
Pelo contrário.
É o que permite responsabilizar corretamente cada parte.
Se descobrirmos que aumentou significativamente a proporção de contatos fora do território, existe uma linha de investigação em aquisição.
Se os contatos continuam aderentes, mas a unidade demora horas ou dias para responder, existe outra.
Se oportunidades recebem proposta e a maioria trava no preço, outra.
Se clientes querem comprar, mas você não consegue executar o serviço, outra.
Se a demanda da praça é estruturalmente baixa, outra.
Um diagnóstico sério pode terminar apontando para a agência.
Só não deveria começar obrigatoriamente por ela.
A sua praça não assinou o contrato de franquia
Este talvez seja o ponto mais difícil de aceitar.
Duas pessoas podem comprar a mesma franquia.
Receber a mesma marca.
Utilizar serviços semelhantes.
Operar com processos parecidos.
Contratar a mesma agência.
E obter resultados muito diferentes.
Porque elas não compraram a mesma praça.
A demanda é diferente.
A concorrência é diferente.
A renda é diferente.
A extensão territorial é diferente.
A maturidade da marca naquela região é diferente.
A disponibilidade de mão de obra pode ser diferente.
O custo operacional pode ser diferente.
O histórico da unidade é diferente.
O orçamento pode ser diferente.
A própria Base de Evidências da agência O Condado registra casos em que estruturas de campanha semelhantes produziram composições de leads drasticamente diferentes entre regiões.
Isso não é uma opinião filosófica.
É um problema prático de operações distribuídas.
Por isso, já defendemos ao tratar de benchmarking entre unidades de uma franquia que números brutos não podem ser transformados automaticamente em ranking de competência.
Uma unidade receber 100 leads enquanto outra recebe 30 não prova que a primeira possui melhor gestor de tráfego.
Talvez possua.
Também pode ter mais demanda.
Mais orçamento.
Um território maior.
Mais buscas pela categoria.
Uma marca localmente mais conhecida.
Uma definição de conversão diferente.
Ou uma campanha que gera mais volume e menos qualidade.
O número é real.
A interpretação ainda precisa ser construída.
“Mas a maior unidade da rede consegue”
Ótimo.
Então existe algo para aprender com ela.
Não necessariamente algo para copiar.
Uma das tentações mais fortes em redes é olhar para a maior unidade e transformar seu resultado em obrigação para todas as demais.
“Eles geram 150 leads.”
“Eles faturam tanto.”
“Eles investem isso.”
“Eles fecharam tantos contratos.”
Então alguém conclui:
“Minha unidade deveria conseguir a mesma coisa.”
Deveria por quê?
Mesma população?
Mesma demanda?
Mesmo território?
Mesmo poder aquisitivo?
Mesmo histórico?
Mesmo investimento?
Mesma reputação?
Mesmo time comercial?
Mesma velocidade de atendimento?
Mesma disponibilidade operacional?
Mesma maturidade?
Se a resposta for não, a expectativa já começou com uma premissa ruim.
Isso não significa aceitar resultados medíocres porque “cada praça é diferente”.
Seria outra desculpa conveniente.
Significa comparar contexto antes de transformar diferença em incompetência.
O benchmark serve para descobrir perguntas.
Não para eliminar variáveis.
Comprar uma unidade com menor demanda também é uma decisão
Aqui existe uma verdade pouco confortável.
O franqueado toma decisões empresariais.
Escolhe a rede.
Aceita determinado território.
Avalia ou deixa de avaliar a praça.
Decide quanto capital terá disponível.
Define quanto consegue investir em aquisição.
Escolhe estrutura.
Contrata pessoas.
Decide quando expandir.
Escolhe fornecedores.
Algumas decisões serão boas.
Outras, ruins.
Algumas você tomará com informação insuficiente.
Outras parecerão corretas e se mostrarão erradas depois.
Faz parte de administrar um negócio.
O que não faz sentido é agir posteriormente como se essas escolhas não tivessem consequências.
A Base de Evidências da agência O Condado registra uma discussão particularmente importante sobre isso.
Ao avaliar cidades com baixo poder aquisitivo e pouca demanda, um franqueador chegou à conclusão de que determinadas regiões talvez nem devessem ser vendidas como novas unidades, justamente para evitar frustração futura.
Esse ponto também atribui responsabilidade à franqueadora.
Uma rede não deveria vender qualquer território apenas porque existe alguém disposto a comprá-lo.
Mas, para o franqueado, existe uma consequência igualmente importante:
comprar uma franquia não compra demanda.
A marca pode ajudar.
O método pode reduzir erros.
O suporte pode acelerar aprendizado.
Marketing pode capturar e estimular demanda existente.
Nada disso transforma automaticamente uma praça pequena em uma praça grande.
Se você escolheu operar em um mercado de menor potencial, talvez consiga construir um negócio saudável.
Mas exigir o volume absoluto das maiores unidades da rede pode ser economicamente impossível.
Responsabilidade extrema começa quando essa realidade deixa de ser tratada como ofensa e passa a ser tratada como variável de gestão.
Marketing não cria demanda ilimitada
Esse erro merece ser isolado.
Existe uma ideia implícita em algumas cobranças:
“Se o gestor de tráfego for realmente bom, ele dará um jeito.”
Não.
Competência não revoga restrições econômicas.
Uma campanha pode aumentar participação na demanda disponível.
Pode encontrar novas intenções.
Pode explorar outros canais.
Pode melhorar taxa de conversão.
Pode reduzir desperdício.
Pode testar territórios adjacentes quando isso fizer sentido.
Pode melhorar oferta e comunicação.
Mas existe um limite para quantas pessoas, em determinada região, possuem naquele momento necessidade, capacidade e intenção compatíveis com aquilo que você vende.
Um gestor de tráfego não possui um botão chamado “criar mercado”.
E insistir em escala quando a demanda é limitada pode produzir justamente aquilo que o franqueado depois chamará de lead ruim.
Ao ampliar demais a captura, a campanha começa a alcançar intenções progressivamente menos aderentes.
Mais volume aparece.
A qualidade pode cair.
O problema inicial era falta de demanda suficiente para a expectativa criada.
A tentativa de esconder esse problema com mídia pode apenas torná-lo mais caro.
Às vezes o marketing funciona e a unidade não consegue absorver o resultado
Existe também o cenário inverso.
A campanha funciona.
Os leads aparecem.
Só que a unidade não consegue responder, vender ou entregar.
A Base de Evidências possui vários registros desse padrão.
Em uma operação, a própria franqueada relatou que o volume de leads chegava a ser tão alto que ela precisava dividir atenção entre contratos, cuidadores, visitas e atendimento comercial. Alguns contatos ficavam sem resposta adequada.
Em outra, antes de expandir para uma nova região, a franqueada decidiu primeiro estruturar mão de obra porque entendeu que não adiantaria gerar clientes sem capacidade para atendê-los.
Em outro caso, uma unidade que vinha fechando contratos percebeu que a disponibilidade de profissionais havia se tornado o gargalo e decidiu reduzir a pressão de aquisição.
Observe a diferença de postura.
Nenhuma delas precisou fingir que o problema não existia.
Assumir o gargalo não diminui o gestor da unidade.
Melhora a decisão.
Essa é uma das aplicações mais úteis de responsabilidade extrema:
quando a evidência mostra que o problema está na sua operação, pare de tentar terceirizá-lo para a campanha.
Um exemplo que considero particularmente maduro
Existe um tipo de fala que merece muito mais espaço dentro das empresas.
Ao discutir atendimento comercial, um cliente da agência O Condado reconheceu que não adiantaria receber um excelente trabalho de aquisição se o potencial cliente chegasse e não recebesse atenção adequada.
Mais importante: relatou situações em que, ao investigar uma baixa conversão, a própria equipe concluía que o problema estava internamente.
Essa postura é valiosa porque muda a pergunta.
Em vez de:
“Como provo que o fornecedor está errando?”
a organização pergunta:
“Onde o sistema está falhando?”
Se estiver na agência, corrige-se a agência.
Se estiver no comercial, corrige-se o comercial.
Se estiver na operação, corrige-se a operação.
Se estiver na praça, ajusta-se expectativa, oferta, território ou investimento.
O objetivo deixa de ser vencer a discussão.
Passa a ser melhorar o resultado.
Responsabilidade extrema também vale para a agência
Seria intelectualmente conveniente escrever este artigo como se todos os problemas estivessem do lado do cliente.
Não estão.
Uma agência que adota responsabilidade extrema também precisa olhar para si.
Se os leads estão realmente inadequados, precisa investigar.
Se a segmentação está errada, precisa corrigir.
Se o rastreamento falhou, precisa assumir.
Se o orçamento está mal distribuído, precisa revisar.
Se a estratégia não está funcionando, precisa explicar por quê e propor alternativas.
Se depende de uma informação comercial que nunca chega, precisa pedir, documentar e mostrar a consequência.
Se percebe que a unidade não possui capacidade para absorver mais demanda, não deveria simplesmente aumentar orçamento porque isso aumenta o fee ou deixa o gráfico mais bonito.
Responsabilidade não é uma arma para cobrar o outro.
É um padrão que começa por quem a defende.
Por isso, a pergunta que eu faria tanto para o franqueado quanto para a agência é a mesma:
O que existe neste resultado que estava sob sua influência e você poderia ter conduzido melhor?
Se a resposta for sempre “nada”, provavelmente existe pouca responsabilidade e muita defesa de território.
A franqueadora também participa dessa equação
Existe uma terceira parte.
A rede.
Responsabilidade extrema para o franqueado não pode virar desculpa para a franqueadora vender unidades mal estruturadas, fornecer pouco suporte, criar dependências lentas ou ignorar problemas sistêmicos.
A Base de Evidências mostra justamente que responsabilidade em redes precisa ser acompanhada de autoridade.
Uma unidade pode depender da franqueadora para ativos, permissões, verificações, diretrizes, territórios ou fornecedores.
Nesse caso, não adianta dizer ao franqueado simplesmente:
“Resolva.”
Da mesma forma, a franqueadora pode oferecer método, estrutura e apoio sem assumir a execução operacional da unidade.
Um caso recente da Base registra exatamente essa tensão.
Uma unidade havia conseguido seu primeiro contrato, mas ainda não possuía profissionais suficientes para executá-lo.
A franqueadora decidiu ajudar na implantação, mas deixou claro que não assumiria permanentemente recrutamento, escala e contratação no lugar do franqueado.
Esse limite é saudável quando corresponde ao modelo da rede.
Suporte não deveria significar substituição do operador.
Capital também não substitui responsabilidade
Outro padrão documentado merece ser confrontado.
Existem pessoas que entram em franquias com uma expectativa excessivamente passiva.
Possuem dinheiro para comprar a unidade.
Então imaginam que bastará:
pagar a taxa;
contratar alguns fornecedores;
receber suporte;
e aguardar o retorno.
A Base de Evidências contém relatos de operadores experientes que observaram exatamente esse problema.
Capital é importante.
Não é maturidade empresarial.
Um franqueado não precisa executar pessoalmente cada função para sempre.
Pode e deve delegar conforme a empresa cresce.
Pode contratar gestores.
Pode construir equipe.
Pode desenvolver lideranças.
O problema não é deixar de apertar todos os botões.
O problema é deixar de saber o que precisa acontecer para que a unidade funcione.
Existe diferença entre proprietário e funcionário.
Existe também diferença entre proprietário e espectador.
O que significa assumir responsabilidade na prática
Eu resumiria responsabilidade gerencial do franqueado em sete movimentos:
- Conhecer os números essenciais da unidade. Não apenas leads e faturamento, mas oportunidades, propostas, clientes, perdas, capacidade e caixa.
- Participar do diagnóstico. Quando o resultado muda, fornecer contexto antes de exigir conclusões.
- Devolver informação ao marketing. Uma agência não deveria precisar adivinhar o que aconteceu depois do lead ter sido gerado.
- Acompanhar aquilo que foi delegado. Vendedor, agência e equipe precisam de autonomia, mas também de padrões e acompanhamento.
- Separar problema de campanha de problema de negócio. Nem toda queda de vendas é problema de tráfego. Nem todo problema operacional absolve a campanha.
- Aceitar as consequências das escolhas empresariais. Praça, orçamento, equipe, oferta e ritmo de expansão são decisões que alteram resultados.
- Agir sobre aquilo que está sob seu controle. Mesmo quando existe uma dependência externa, ainda cabe documentar, cobrar, escalar, adaptar e decidir.
Responsabilidade extrema não exige controlar tudo.
Exige parar de agir como se aquilo que você não executa pessoalmente tivesse deixado de ser seu problema.
Antes de culpar o gestor de tráfego, responda estas perguntas
| Pergunta | O que ela ajuda a revelar |
|---|---|
| A demanda da praça mudou? | Se existe limitação ou mudança de mercado |
| O investimento mudou? | Se estamos comparando períodos realmente equivalentes |
| Os leads estão menos aderentes? | Possível problema de aquisição |
| A unidade está respondendo todos os leads? | Gargalo de atendimento |
| Quanto tempo leva a primeira resposta? | Capacidade e processo comercial |
| Quantas oportunidades receberam proposta? | Eficiência entre interesse e venda |
| Quais são os motivos de perda? | Onde investigar a causa |
| A equipe consegue absorver mais clientes? | Limite operacional |
| Houve mudança de preço, oferta ou concorrência? | Variáveis fora da campanha |
| Outras unidades comparadas possuem condições equivalentes? | Qualidade do benchmark |
| A agência recebeu feedback suficiente para otimizar? | Qualidade do ciclo de aprendizado |
| Qual variável sob meu controle eu ainda não corrigi? | Responsabilidade gerencial |
Perceba que nenhuma dessas perguntas inocenta o gestor de tráfego.
Elas apenas impedem que ele seja condenado antes da investigação.
Existe uma diferença entre cobrar e transferir responsabilidade
Eu gostaria que todo cliente cobrasse sua agência.
Perguntasse.
Questionasse.
Comparasse.
Pedisse explicações.
Contestasse hipóteses.
Exigisse clareza.
Uma relação em que o fornecedor nunca precisa explicar seus resultados não me parece saudável.
Mas existe uma diferença entre cobrar responsabilidade e transferir responsabilidade.
Cobrar é dizer:
“O resultado mudou. Vamos localizar o que aconteceu e entender qual parte cabe a cada um.”
Transferir é dizer:
“O resultado mudou. Resolva.”
No primeiro caso existe parceria empresarial.
No segundo, existe uma tentativa de terceirizar incerteza.
A maturidade aparece quando o problema é seu
É fácil defender responsabilidade quando a análise aponta para o outro.
A agência errou.
O vendedor errou.
A franqueadora errou.
O mercado mudou.
O Google mudou.
A equipe errou.
A parte difícil começa quando os dados mostram outra coisa.
Sua equipe demorou.
Seu follow-up falhou.
Você investiu pouco.
Sua estrutura não acompanhou o crescimento.
Você escolheu uma praça com menor demanda.
Você expandiu antes de possuir capacidade.
Você não acompanhou aquilo que delegou.
Você ficou semanas (ou meses) sem fornecer feedback e só voltou a discutir o processo quando o resultado caiu.
É aqui que responsabilidade deixa de ser conceito de livro.
Vira gestão.
E existe uma consequência prática importante.
Quanto mais rápido você consegue admitir que determinado gargalo pertence à sua unidade, mais rápido consegue começar a corrigi-lo.
Negar a responsabilidade não muda o problema.
Só aumenta o tempo durante o qual ele continuará produzindo consequência.
Responsabilidade não garante resultado. Melhora a qualidade da decisão.
Um franqueado pode assumir tudo aquilo que lhe cabe e ainda assim enfrentar uma praça ruim.
Pode ter uma ótima equipe e perder clientes.
Pode investir corretamente e receber menos demanda do que esperava.
Pode executar bem e enfrentar uma mudança competitiva inesperada.
Responsabilidade extrema não é pensamento mágico.
Não promete vitória para quem “faz tudo certo”.
Seu valor está em outra coisa.
Ela reduz o tempo gasto procurando culpados e aumenta o tempo dedicado a localizar variáveis que podem ser alteradas.
Em aquisição, isso importa muito.
Porque resultado quase nunca pertence a uma única etapa.
É consequência de demanda, mercado, mídia, página, atendimento, comercial, oferta, capacidade e execução trabalhando juntos.
Se uma dessas partes falha, descobrir qual delas falhou é muito mais útil do que decidir antecipadamente quem deverá receber a culpa.
A pergunta que eu deixaria para todo franqueado
Quando o resultado da sua unidade cair, antes de perguntar:
“O que minha agência está fazendo de errado?”
faça outra pergunta:
“O que, dentro daquilo que influencia este resultado, eu deixei de acompanhar, corrigir, comunicar ou decidir?”
Depois investigue a agência com o mesmo rigor.
Investigue a franqueadora.
Investigue o comercial.
Investigue a praça.
Investigue a operação.
Mas comece sem excluir você mesmo da análise.
Porque você pode terceirizar tráfego.
Pode terceirizar vendas.
Pode delegar equipe.
Pode contratar consultoria.
Pode operar sob uma marca criada por outra empresa.
No final, ainda existe um negócio cuja responsabilidade gerencial pertence a alguém.
Se você é o franqueado, esse alguém continua sendo você.
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Antes de escolher mais um canal ou replicar uma estrutura, vale entender onde a aquisição está perdendo eficiência em cada praça.